ANÁLISE CRÍTICA DOS ARTIGOS: MIOPIA EM MARKETING, CRIANDO NOVOS MERCADOS E INOVAÇÃO CENTRADA NO CLIENTE.

1-    Miopia em marketing

 No artigo “Miopia em marketing”, Levitt (1960) analisa o fracasso de algumas indústrias, realçando o sucesso passado desfrutado por longos ciclos e o foco exagerado em produtos em detrimento da criação de valor para o cliente, fenômeno o qual o autor batiza de miopia em marketing.

Para o autor, as empresas que desenvolvem uma visão estreita da sua missão no mercado, principalmente quando bem sucedidas e durante períodos de rápida prosperidade econômica, não conseguem perceber os riscos oriundos dos produtos substitutos que, de forma disruptiva, colocam em risco o sucesso futuro.

Usando os exemplos das indústrias de petróleo e eletrônica, o autor nos guia através da experiência, não tão recente, destes segmentos e do sucesso aparentemente irreversível por elas gozado. Em contra ponto, mostra também o risco de obsolescência de seus produtos, comparando-os suas trajetórias ao negócio das estradas de ferro, que no início do século desfrutou de semelhante solidez e de um sucesso financeiro aparentemente impossível de findar.

Na visão de Levitt, a orientação exagerada ao produto é a causa do declínio de muitas indústrias que experimentaram o sucesso por longos períodos. Ele identifica um padrão de comportamento, o qual chama de “ciclo auto-ilusório”, determinado por quatro condições, sendo elas: i – a crença de que o crescimento é assegurado por uma população em expansão; ii – a crença de que não existe um substituto competitivo para o principal produto da empresa; iii –  o excesso de fé na produção em massa e nas vantagens do rápido declínio do custo unitário com o aumento da produção; iv –  a preocupação com um produto que se preste à experimentação científica cuidadosamente controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de produção.

Em síntese, o autor enfatiza que a organização necessita entender sua função na relação do consumo do seu produto, colocando em perspectiva o valor atribuído a este pelos seus clientes e consumidores. Sob este prisma, é fundamental que seus dirigentes estejam sempre atentos às necessidades explícitas, implícitas e latentes daqueles que consomem seus produtos, procurando identificar as variáveis que motivarão as pessoas a desejar fazer negócios com ela, e trazer para dentro da empresa o cliente, seus anseios e necessidades.

2 – Criando novos espaços no mercado

 Kim e Maubourgne (1999) mostram em seu artigo “New Market Place” que muitas empresas modernas orientam seu modelo de gestão conforme um padrão de comparação com seus rivais, no processo de competição. Por consequência disso, acabam adotando estratégias cada vez mais semelhantes a dos concorrentes. Esta característica acaba gerando uma competição cada vez mais acirrada, que se baseia grandemente em melhorias incrementais de custo e qualidade.

Na raiz deste fenômeno pode-se perceber um conjunto implícito de crenças semelhantes entre os atores de uma mesma indústria. Esta igualdade de fundamentos se dá em função de a sabedoria compartilhada sobre quem são os clientes e o que eles valorizam nos produtos e serviços oferecidos daquele segmento. Quanto mais essas empresas competem, mais compartilham suas visões e maior é a convergência competitiva.

Os autores analisaram o padrão das empresas que de forma bem sucedida criaram novos mercados em seus segmentos, e encontraram seis abordagens básicas descritas no quadro 1, sendo todas baseadas na análise dos dados habituais. Sob diferentes perspectivas, porém, surpreendentemente não perceberam a necessidade de qualquer habilidade ou talento especial para premonições de futuro.

Criar novos mercados parece requerer um pensamento estratégico diferente, que ao invés do habitual padrão de analisar as características dos competidores diretos, requer uma análise mais ampla além das fronteiras dos seus mercados. Num sentido mais amplo, existe competição entre mercados de produtos diferentes, onde os consumidores comparam suas experiências de consumo durante o processo de aquisição de diferentes produtos e serviços.

Inovar ou criar novos mercados parece ser a carta de alforria das empresas presas a este ciclo vicioso da competição. Contudo, segundo os autores, para inovar é necessário criar valor para aqueles que utilizam os produtos ou serviços e não simplesmente especificar uma carta de novos atributos. Além disto, comumente as áreas de pesquisa e desenvolvimento estão demasiadamente focadas no produto, não percebendo necessidades periféricas e desejos latentes de consumo. Através desta visão ampla das fronteiras do mercado, torna-se necessário “pensar fora da caixa”.

Fronteiras convencionais da competição

Competição direta e acirrada

Criando um novo mercado

Setor

Foco em rivais dentro do seu setor. Procura de oportunidades em setores substitutos.

Grupo estratégico

Foco em posição competitiva dentro do grupo estratégico. Procura entre grupos estratégicos dentro do setor.

Grupo de compradores

Foco em melhor atendimento do grupo de compradores. Redefine o grupo de compradores do setor.

Atributos dos produtos e oferta de serviços

Foco em maximizar o valor a oferta de produtos dentro dos limites do setor. Procura por ofertas complementares de produtos e serviços além das fronteiras do setor.

Orientação Funcional/Emocional de um setor

Foco na melhoria de preço e desempenho em linha com a orientação funcional e emocional do setor. Repensa a orientação funcional e emocional do seu setor

Tempo

Foco em adaptação a tendências externas à medida que elas ocorrem. Participa da formação de tendências externas ao longo do tempo.

Quadro 1 – Da competição a criação de novo espaço de mercado.

 Deste modo, podemos inferir que para buscar a inovação e agregar valor ao modelo do negócio, as empresas devem buscar as oportunidades entre setores substitutos; entre grupos estratégicos dentro de setores; ao longo da cadeia de compradores; entre ofertas complementares de produtos ou serviços; entre possibilidades de apelo funcional ou emocional para os compradores e, de forma resiliente, buscar a inovação ao longo do tempo.

 3 – Inovações centradas no cliente

 Envolver os clientes no processo de inovação implica numa série de novas preocupações, conceitos, decisões gerenciais e mudanças de cultura empresarial. No artigo “Manage customer centric Innovation systematically”, Selden e MacMillan (2006) propõem um modelo de inovação centrada no cliente, sugerindo como envolver os consumidores no processo de inovação e criação de novos produtos, além de oferecer orientações para a mudança da estrutura organizacional, com ênfase na inovação orientada para o cliente, com o propósito de permitir a inovação contínua e sustentável.

No centro do modelo proposto está a atividade de pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, que tradicionalmente reúne, em um ambiente, engenheiros e desenhistas com alta especialização em tecnologia, que no modelo proposto passa a ter um alto foco na percepção das necessidades e desejos dos clientes. Desenvolver uma nova experiência deve estar no “espírito” de cada membro desta nova equipe.

Empresas que disciplinadamente orientam seu processo de pesquisa e desenvolvimento para o foco no cliente ganham benefícios estratégicos sobre o valor percebido pelo cliente sobre seus produtos, o que, via de circunstância, passa despercebido para aos seus concorrentes, possibilitando deste modo o bloqueio das inovações disruptivas. Quanto mais orientadas ao cliente estas empresas forem, mais tempo toma dos competidores para perceberem as variáveis da competição, consequentemente, melhores são suas chances de manutenção da liderança.

A inovação centrada no cliente não demanda aumento nos investimentos de pesquisa e desenvolvimento, ao contrário, os autores sugerem que os mesmos recursos destinados à pesquisa e desenvolvimento nos ambientes tradicionais sejam aplicados no novo modelo de desenvolvimento. Entretanto, os autores não esperam que esta mudança de paradigma aconteça da noite para o dia e muito menos que surtem efeitos imediatos.

Para a implantação desta estratégia, eles sugerem como primeiro passo a identificação de um grupo principal de clientes a fim de desenvolver propostas mutuamente benéficas e que excedam as expectativas deles. O segundo passo seria, então, estender as capacidades, percebendo os aspectos intangíveis do uso dos produtos, ampliando a experiência de consumo para além dos “casulos” e estender também os seguimentos através da ampliação da base de clientes, com a descoberta de potenciais halos de necessidades similares a da base dos clientes regulares, os quais podem ser similares em novos grupos.

Finalmente após a empresa ampliar seus negócios, ela deverá começar novamente a buscar oportunidades em duas direções: ampliação das capacidades e ampliação dos segmentos, num ciclo contínuo e virtuoso de aprendizado. Contudo, durante todo o processo de transformação e readaptação de sua estratégia de pesquisa e desenvolvimento, deve-se estar alerta às ameaças disrupitivas que podem surgir de todas as partes, pois, mudanças na percepção de valor dos clientes podem ser abruptas e reações tardias costumam ser danosas.

4 – Conclusão

 No cerne da discussão suscitada pelos autores dos três artigos está a percepção da criação de valor por parte do cliente, tendo em vista que o processo concorrencial é caracterizado pelo desequilíbrio provocado pela incessante movimentação dos atores nos diferentes mercados. Tanto a concorrência quanto a luta por competitividade são intrínsecas ao capitalismo, passando o valor percebido a significar vantagem competitiva num ambiente de extrema competição.

Os “sobreviventes” no mercado competitivo dependerão sempre das melhores estratégias e de suas capacitações tecnológicas, que normalmente são determinantes na conquista do sucesso em vendas. Entretanto, se não houver a tradução das necessidades, dos desejos e principalmente da experiência de consumo dos clientes no desenvolvimento das estratégias e dos produtos, o sucesso se tornará sempre fugaz.

Em “A galáxia de Gutemberg” (1972), McLuhan identifica as tecnologias como extensões do homem, dos seus sentidos e suas formas de ser, oferecendo uma explicação da transformação do homem da cultura oral e manuscrita no homem da cultura tipográfica e moderna, traçando um paralelo à mudança irremediável imposta ao consumidor moderno. Consumidor esse que não tolerará comprar o que não deseja e que numa fração de tempo, comparará atributos, preço e experiência de consumo entre indústrias totalmente distintas, criando um desequilíbrio desproporcional entre valor percebido e valor especificado.

Certamente o perfil do consumidor do novo milênio exigirá das empresas habilidades diferentes das percebidas por Levitt em meados do século XX, e demandará abordagens mais agressivas nas estratégias de pesquisa e desenvolvimento das empresas do que as propostas por Kim e Maubourgne para criação de novos mercados. Além disso, a volatilidade deverá inserir um alto grau de risco no envolvimento do cliente nas decisões estratégicas das indústrias.

Concluímos que no ambiente competitivo do novo século, onde se pode perceber que o processo de globalização rompeu as fronteiras econômicas e culturais dos países, e, adicionados os efeitos da internet, que acelera exponencialmente a propagação das tendências e valores, adicionando volatilidade inacreditável à vida dos produtos, é fundamental manter a percepção do cliente sobre o valor dos produtos e serviços como objetivo primário das empresas, bem como o desenvolvimento de estratégia de gestão de pesquisa e desenvolvimento alinhada ao objetivo principal, sem deixar de prestar atenção aos diferentes mercados e produtos substitutos e complementares.

4 – Bibliografia

 KIM, W.C; MAUBOURGNE, R. Creating new market space – Harvard Business Review, fev. 1999.

LEVITT, T.  Miopia em marketing – Harvard Business Review, ago.1960.

MCLUHAN, M. A galáxia de Gutemberg – São Paulo, Companhia Ed. Nacional, Edusp, 1972.

SELDEN, L; MACMILLAN, I, C. Manage customer centric Innovation systematically – Harvard Business Review, abr. 2006.

Sobre holbeinmenezes

GRADUADO EM ENGENHARIA OPERACIONAL, PÓS-GRADUADO EM ENGENHARIA ECONÔMICA, MBA EM GESTÃO PARA QUALIDADE TOTAL E MESTRANDO EM ADMINISTRAÇÃO
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