Inter-relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos

Resenha crítica artigo de Maia, Jonas Lucio; Cerra, Aline Lamon; Alves Filho, Alceu Gomes.

Por Holbein Menezes

Os autores iniciam sua análise realçando as mudanças ocorridas na gestão de operações desde o inovador conceito de produção enxuta, surgido na fabrica de automóveis da Toyota no pós-guerra, até épocas recentes, quando a adoção de projetos de carros mundiais afetou não somente as estratégias das montadoras e suas subsidiarias, mas também toda a cadeia de fornecedores de primeiro nível.

No Brasil, desde a abertura da sua economia em 1995, a industria automobilística passou por re-estruturações importantes, observando-se algumas montadoras fazendo grandes investimentos em regiões de pouca tradição industrial, conseqüentemente, afetando os negócios do segmento de autopeças, o qual, foi obrigado a se transformar e se consolidar através de estratégia de fusões e ou desnacionalização dos seus negócios. No viés desta mudança, notaram-se efeitos dos enormes investimentos das montadoras e suas relações com fornecedores, permitindo-as definir/interferir em nas configurações da cadeia de suprimento.

Neste processo de transformação foi possível notar os efeitos nas unidades de motores das montadoras de automóveis, pois, a adoção motores de 1.000cc, incentivados pelo governo, além de possibilitar “joint-ventures” para produção conjunta deste componente, os permitiu estabelecer estratégias competitivas distintas e estabelecer novos tipos de relação com fornecedores, conseqüentemente, adoção de novas estratégias de operações e praticas de gestão da cadeia de suprimentos alinhados ao novo contexto operacional.

A estratégia operacional (EO) foi difundida a partir do trabalho de Skinner (1969) no qual o autor chama a atenção para a necessidade de conectar os objetivos da organização às práticas de produção, o que considera então a estratégia de manufatura. Os autores do artigo, entretanto, adotaram para analise a definição de Hayes (2004), para o quem “A EO é um conjunto de políticas e restrições auto-impostas que conjuntamente descrevem como as organizações se propõem a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão”.

Sob a ótica do planejamento estratégico, a EO é uma estratégia funcional, conseqüentemente, deve promover a sustentação da estratégia competitiva (EC), portanto, diferentes EC poderão requerer configurações distintas do sistema de produção. Sob este prisma, cada tipo de estratégia requererá tarefas de produção especifica e determinados objetivos, os quais são conhecidos por “Prioridades competitivas” (PC) que foi inicialmente identificado por Skinner (1969) como: Produtividade; Serviço; Qualidade e retorno sobre investimento. Posteriormente inseridos por diferentes autores outras dimensões, tais como: Custo; Confiabilidade e Flexibilidade (Hayes e Wheelwright, 1984; Ward e Duray, 2000; Kathuria, 2000; Demeter, 2003); Velocidade e Inovação.

Um aspecto importante a ser considerado na EC é a necessidade de concessões (“Trade-offs”). Para Skinner (1969) as PC são excludentes, devendo-se enfatizar uma PC em detrimento de outras na EO, já Boyer e Lewis (2002) percebem o mesmo problema sob ótica cumulativa e integrativa. Buscando uma combinação entre as duas visões, Da Silveira e Slack (2002) sugerem o “modelo pivô”, onde embora existam escolhas a serem realizadas, o acumulo de competências faz com que o nível absoluto seja aumentado. Desta forma Hayes et al. (2004) diferenciam impactos no presente e futuro, onde escolhas estratégicas realizadas hoje direcionam as operações correntes e condiciona as possibilidades futuras, “dependência de trajetória” (“Path dependency”).

As PC apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo. Skinner (1969) propôs cinco áreas de decisão: planta, planejamento e controle de produção, mão-de-obra e estrutura administrativa, projeto do produto/engenharia, e administração e engenharia. A partir desta proposição, Hayes et al. caracterizou as dez áreas de decisão e as classificou em categorias estruturais e infra-estruturais. Toda a teoria apresentada até então, é fortemente direcionada e/ou condicionada pela teoria do PE, no entanto, com uma visão baseada em recursos (VBR), Schoereder et al.(2002) pôde compensar varias deficiências da abordagem tradicional de forma a criar e entregar produtos e serviços exigidos pelo consumidor.

Apenas no inicio da década de 90 que começa a ser sistematicamente tratado o padrão de relacionamento entre montadoras e fornecedores da industria automobilística. Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente no atendimento de pedidos. O objetivo da gestão da cadeia de suprimento (GCS) é maximizar a sinergia entre todas as partes deste contexto, afim de atender ao cliente final. Alves Filho et al. (2004) sintetiza os principais pressupostos da GCS em quatro subconjuntos: ao ambiente competitivo; ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição dos ganhos; estrutura da cadeia e às relações entre as empresas da cadeia. A competição, nesta abordagem, acontece entre cadeias inteiras e ações isoladas geram ganhos para todos os elos. É condição essencial não existir o controle a partir de uma única empresa e, conseqüentemente, deverá estar estabelecido elos de confiança mútua.

A pesquisa apresentada pelos autores, que analisou o caso de duas cadeias de suprimento de empresas da industria automobilística, foi de caráter qualitativo e ambicionava verificar as convergência e divergências entre EO e praticas de GCS. As conclusões carecem de suporte quantitativo, tendo em vista parecerem obvias as respostas quando considerados os portes das empresas pesquisadas e o grau de especialização do seguimento analisado. Ficou explicito um alto grau de alinhamento das EOs, em parte pelos níveis de serviços exigidos pelas montadoras de automóveis, que são, em ultima instancia os projetistas dos componentes da cadeia analisada.

Sobre holbeinmenezes

GRADUADO EM ENGENHARIA OPERACIONAL, PÓS-GRADUADO EM ENGENHARIA ECONÔMICA, MBA EM GESTÃO PARA QUALIDADE TOTAL E MESTRANDO EM ADMINISTRAÇÃO
Esse post foi publicado em GESTÃO DE OPERAÇÕES E LOGISTICA. Bookmark o link permanente.

Deixe uma resposta

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s